Cơ chế tâm lý của xung đột trong giao tiếp kinh doanh

Các tình huống xung đột xảy ra trong tất cả các lĩnh vực của cuộc sống con người, bao gồm xung đột giao tiếp kinh doanh.

Để cuộc sống cá nhân và làm việc của một người thành công, thoải mái và thú vị, điều quan trọng là có thể loại bỏ mọi căng thẳng xã hội với lợi ích tối đa cho các bên.

Xung đột kinh doanh - nó là gì?

Xung đột là một phần không đổi của sự tồn tại của con người.

Họ là không chỉ là một liên kết phá hoại trong giao tiếp xã hội, nhưng cũng hiệu quả, bởi vì họ có thể thúc đẩy mọi người phát triển, cải thiện kỹ năng giao tiếp và trí tuệ cảm xúc nói chung.

Xung đột - Cách cuối cùng để giải quyết mâu thuẫn giữa các bên. Đổi lại, mỗi bên của cuộc xung đột có mục tiêu, lợi ích và động cơ mà họ dự định thực hiện.

Tóm lại xung đột kinh doanh - một loại xung đột xã hội trong đó những người tham gia vào cuộc xung đột quá trình làm việc.

Trong 80% trường hợp, xung đột xuất hiện trong trường hợp không có mong muốn trực tiếp của người tham gia liên quan đến sự xuất hiện của nó, có liên quan đến:

thiếu khả năng của người tham gia để sử dụng trí tuệ cảm xúc của chính họ;
không có khả năng thực hiện đúng các kỹ năng giao tiếp;
không quan tâm đầy đủ đến các đặc điểm tâm lý xã hội của các liên hệ xã hội.

Xung đột kinh doanh. Các quy tắc chính của đạo đức kinh doanh:

Lượt xem

Xung đột, tùy thuộc vào vị trí của những người tham gia trong hệ thống phân cấp làm việc, được chia thành:

Ngang. Những tình huống xung đột như vậy xảy ra giữa những nhân viên có cùng đẳng cấp trong hệ thống phân cấp.
Dọc. Dọc là xung đột xảy ra giữa những người tham gia ở các cấp khác nhau của hệ thống phân cấp. Ví dụ, xung đột dọc có thể được quy cho ông chủ và nhân viên hoặc xung đột của nhóm nhân viên và quản lý công ty, có thể được thể hiện dưới hình thức đình công, sa thải hàng loạt theo ý mình.

Xung đột ngang và dọc có các tính năng khác nhau và theo quy luật, các giải pháp khác nhau, vì người tham gia cao hơn trên thang xã hội có quyền lực và có thể sử dụng nó ảnh hưởng hiệu quả hơn đến tiến trình của một tình huống xung đột trong một nỗ lực để có được những gì bạn muốn.

Xung đột, tùy thuộc vào số lượng người tham gia, được chia thành:

Liên cá nhân. Nếu có mâu thuẫn cá nhân giữa hai nhân viên của tổ chức (người thậm chí có thể không có mối liên hệ trực tiếp với hoạt động công việc), thì đó được gọi là liên cá nhân.
Liên nhóm. Nếu các bên xung đột bao gồm một số người tham gia, có thể được kết hợp thành một nhóm có điều kiện, thì xung đột này thuộc về các nhóm liên nhóm. Trong một số trường hợp, những người trong các nhóm này được thống nhất theo các tiêu chí nhất định. Ví dụ, một số đồng nghiệp thuộc chủng tộc Kavkoid đã nói một cách thô lỗ về những người thuộc chủng tộc Negroid, dẫn đến một cuộc xung đột giữa các chủng tộc tại nơi làm việc, bởi vì các đồng nghiệp da đen nghe thấy điều này và bị xúc phạm. Theo đó, trong một nhóm xung đột - những người có làn da trắng và trong nhóm khác - những người có làn da tối.

Tính cách và đội nhóm. Một bên của cuộc xung đột là một nhóm người, và bên kia là một người. Nếu tình huống xung đột có liên quan đến chiều ngang, hành vi xung đột của một nhóm người liên quan đến cá nhân có thể cực kỳ tàn khốc, vì một người không có khả năng bảo vệ anh ta sẽ đặc biệt dễ bị tổn thương. Những tình huống xung đột như vậy thường xảy ra với việc sử dụng quấy rối, tẩy chay, lăng mạ, các loại bạo lực tinh thần và đôi khi là thể xác. Ví dụ, nhóm làm việc đã học được rằng một trong những người tham gia thuộc cộng đồng LGBT.
Nếu tập thể bị chi phối bởi những quan điểm bảo thủ, không khoan dung, điều này có thể dẫn đến một cuộc xung đột tập thể cá tính-tập thể.

Ngoài ra, xung đột, tùy thuộc vào mức độ cởi mở, được chia thành:

Mở Không ai cố gắng che giấu sự hiện diện của cuộc xung đột, vì vậy mọi người xung quanh đều biết về anh ta, kể cả cấp trên của anh ta. Các phương pháp được sử dụng trong các cuộc xung đột mở thì đơn giản hơn, được thể hiện dưới hình thức cãi vã công khai, phản đối. Đổi lại, phản ứng của mỗi bên cũng có thể được mở hoặc ẩn (bỏ qua các cuộc tấn công của bên hành động công khai, từ chối tham gia tiếp xúc xã hội trực tiếp). Nhưng, tất nhiên, một cuộc xung đột mở không thể được gọi nếu ít nhất một bên không hành động trực tiếp.
Ẩn. Tất cả các bên tham gia cuộc xung đột đang cố gắng che giấu với những người khác rằng cuộc xung đột tồn tại. Các phương pháp được sử dụng trong việc phát triển tình huống xung đột là gián tiếp hơn, ví dụ như tẩy chay, bỏ qua nhu cầu của một bên, mong muốn làm cho đối thủ có được vị trí bất lợi nhất trong quá trình làm việc (một bên có thể cố tình vứt bỏ phần khó chịu nhất của công việc).

Tùy thuộc vào khả năng đạt được sự hiểu biết lẫn nhau, xung đột được chia thành:

Đồng ngữ. Các bên có thể đạt được sự hiểu biết lẫn nhau bằng các phương pháp khác nhau.
Đối kháng. Loại xung đột này bao gồm các tình huống trong đó không thể đạt được sự hiểu biết lẫn nhau giữa các bên vì nhiều lý do. Trong bối cảnh thành công nhất, ngọn lửa xung đột sẽ đơn giản giảm đi và giữa các đối thủ, một loại chiến tranh lạnh có thể bắt đầu, bất cứ lúc nào có khả năng trở thành một cuộc chiến toàn diện.

Ví dụ

Do cuộc khủng hoảng kinh tế trầm trọng hơn, công ty không thể trả lương cho nhân viên đúng hạn. Sự kiên nhẫn của một nhóm công nhân kết thúc, và họ đang thúc đẩy ý tưởng về một cuộc đình công trong một nhóm. Hầu hết các công nhân tiếp thu ý tưởng này và một cuộc xung đột mở dọc bắt đầu.
Một cô gái mắc chứng nói ngọng, kín đáo, không thích giao tiếp tích cực với đồng nghiệp, vụng về. Đồng thời, quan điểm cá nhân của cô khác với quan điểm của phần chính của đội, và trong quá trình thảo luận, cô đã nhiều lần bày tỏ cẩn thận, dẫn đến tình huống xung đột. Ví dụ, đối thủ của cô nhớ lại cô và những kẻ ngớ ngẩn khác, cô đã vô tình làm đổ cà phê vào tài liệu, bị buộc tội thiếu chủ động, xúc phạm vẻ ngoài và đặc điểm phát âm của từ. Đây là một cuộc xung đột mở ngang của định dạng người và nhóm đội.

Một thanh niên cho vị trí luật sư, ông chủ của công ty hài lòng "níu kéo", bởi vì anh ta là con trai của bạn mình. Điều này không dễ chịu với đội ngũ nòng cốt, và anh ấy cảnh giác với nhân viên mới. Theo thời gian, một bí mật rò rỉ vào đội: một người đàn ông đã đánh chết một người đàn ông tại ngã ba đường dành cho người đi bộ vài năm trước, nhưng nhờ tài chính của cha anh ta, anh ta đã không đi tù. Rất ít người muốn xung đột trực tiếp với một nhân viên có ảnh hưởng, nhưng không ai có cảm xúc tích cực với anh ta, vì vậy họ đang cố gắng bằng mọi cách có thể để từ chối hỗ trợ và giúp đỡ, không ai muốn làm việc với anh ta trong một nhóm. Người đàn ông nhanh chóng nhận thấy điều này và bắt đầu công khai bày tỏ sự phẫn nộ trước tình huống này.
Đây là một xung đột mở ngang của tính cách và định dạng tập thể, và trong đó một bên hành động ẩn.

Lý do

Các nguyên nhân chính của xung đột trong giao tiếp kinh doanh:

Khía cạnh thông tin. Nếu thông tin khác nhau có thể được chuyển tải ở định dạng sai lệch, sai hoặc hoàn toàn không, điều này có thể gây ra tình huống xung đột.
Tính năng đánh giá nhận thức. Nếu các tình huống và nhiệm vụ nhất định được đánh giá (tích cực, tiêu cực, trung lập hoặc một số khác), một số thành viên trong nhóm có thể không đồng ý với nó và đưa ra đánh giá của riêng họ.
Không tương thích. Sự hiện diện của sự không tương thích trong nhóm trong một hoặc một số lĩnh vực: khía cạnh tâm sinh lý, tâm lý cá nhân, tâm lý xã hội và tâm lý.
Phân cấp xã hội nội bộ. Trong các nhóm, thường có một số sự mất đoàn kết trong đó công nhân được chia thành các nhóm có điều kiện, trong đó họ chủ động giao tiếp và tương tác. Đồng thời, sự tương tác giữa các nhóm là miễn cưỡng hoặc hầu như không có vì nhiều lý do. Trong các hệ thống như vậy, xung đột giữa các nhóm là khá thường xuyên. Outlaws cũng có thể xuất hiện trong các tập thể, trở thành đối tượng của các cuộc tấn công và lăng mạ vì bất kỳ lý do nào.

Sự khác biệt và biến dạng trong nhận thức về thực tế. Những người tham gia của một hoặc một số bên có thể nhìn vào thực tế theo cách tiêu cực, nhận thức các sự kiện khá trung tính là tiêu cực một cách rõ ràng, không thể chấp nhận được.
Bảo thủ, thiếu linh hoạt trong suy nghĩ. Những người tham gia của một hoặc một số bên không thể đặt mình vào vị trí của đối thủ hoặc không muốn làm điều đó, do đó quan điểm của họ về tình huống này là một chiều và phân loại.
Cạnh tranh tự nhiên. Các tập thể luôn luôn có một yếu tố cạnh tranh, trong quá trình xung đột thường nảy sinh giữa các cá nhân hoặc nhóm cạnh tranh.

Bối cảnh

Xung đột thường có một nền tảng, bao gồm những bất đồng, khác biệt về quan điểm, mục tiêu, động cơ, xung đột trước đây, cãi vã, tranh chấp. Nền tảng này được gọi là tiền đề của xung đột.

Điều kiện tiên quyết được chia thành:

nội bộ. Chúng gắn liền với nhận thức chủ quan của mỗi bên đối với xung đột và các đặc điểm tâm lý - cảm xúc của nó;
bên ngoài. Chúng bao gồm các điều kiện tiên quyết không liên quan trực tiếp đến nhận thức chủ quan của các bên. Đôi khi đây là những yếu tố không thể được kiểm soát hoàn toàn bởi những người tham gia.

Các điều kiện tiên quyết chính cho sự xuất hiện của các tình huống xung đột trong giao tiếp kinh doanh:

Các tính năng của các chương trình nhận thức của mỗi người tham gia. Mọi người trong hầu hết các trường hợp thực tế không thể nhìn vào tình huống trực tiếp, bởi vì họ đã hình thành các mô hình nhận thức. Một mặt, điều này làm tăng tốc quá trình ra quyết định, nhưng mặt khác, nó có thể là nguyên nhân của xung đột nếu sơ đồ nhận thức của người tham gia khác với chương trình nhận thức của người khác.
Khả năng kiểm soát cảm xúc yếu. Sức đề kháng và kiềm chế căng thẳng ở mỗi người được phát triển ở các mức độ khác nhau, và khi một người có thể giữ im lặng hoặc bình tĩnh đưa ra lập luận, người kia sẽ tiến hành một cuộc tấn công mạnh mẽ.
Sự ích kỷ. Tiền đề này ngụ ý mong muốn của một hoặc một số bên tham gia định hướng duy nhất dựa trên mong muốn cá nhân.
Thiếu tính khách quan trong phán đoán. Một phần liên quan đến điểm đầu tiên: mọi người đều có niềm tin và kế hoạch nhận thức nhất định khiến họ không thể hoàn toàn khách quan.
Đồng thời, các kế hoạch nhận thức có thể được phát triển và khả năng thể hiện bản thân ở vị trí của đối thủ không bao giờ là thừa.
Kỳ vọng không đáng có. Điều này được hiểu rằng một hoặc một số bên sẽ đánh giá đối thủ và đánh giá tình hình dựa trên mong muốn và nhận thức của riêng họ.
Thiếu sự chân thành. Sự thiếu tự tin trong các mối quan hệ xã hội chưa bao giờ là lợi thế của họ.
Vị trí xúc phạm. Nếu trong quá trình giao tiếp xã hội, một người hoặc một nhóm người đối xử với đối thủ của họ bằng sự sỉ nhục (giả, sử dụng những lời lăng mạ, giao tiếp với sự ủy khuất có chủ ý), đây sẽ là cơ sở cho một tình huống xung đột trong tương lai.

Phương pháp giải quyết

Các cách chính để giải quyết xung đột:

Điều tiết. Các bên tham gia cuộc xung đột trong quá trình thảo luận xây dựng các quy tắc tương tác tối ưu với nhau và cố gắng tuân theo chúng trong tương lai. Nếu một bên thông báo rằng bên kia đang bỏ qua các quy tắc, xung đột có thể tái diễn.
Đàm phán. Trong quá trình thảo luận, các bên thảo luận về tình huống xung đột, tìm cách tìm giải pháp tối ưu phù hợp với mọi người và tìm kiếm sự thỏa hiệp.
Thao tác. Trong quá trình giải quyết xung đột, một trong các bên hành xử có chủ ý một cách nhẹ nhàng, cố gắng để có được những gì họ muốn với sự trợ giúp của các thao tác cẩn thận.
Đối đầu. Khi giải quyết một cuộc xung đột, nhóm hành xử cứng rắn, bảo vệ một cách cụ thể quan điểm riêng của mình và đưa ra cách riêng để thoát khỏi tình huống xung đột phù hợp với nó.

Cơ chế tâm lý để khắc phục xung đột kinh doanh:

sự cần thiết phải gắn kết trong mục tiêu, động cơ và lợi ích của tất cả các bên;
tầm quan trọng của mong muốn của các bên đối với việc giải quyết xung đột hòa bình, mong muốn hiểu rõ hơn về nhận thức của phía bên kia
sự hiện diện của niềm tin giữa các bên;
mong muốn tìm kiếm sự cân bằng tốt nhất giữa độ mềm và độ cứng trên một phần của quản lý.

Hướng dẫn giải quyết xung đột trong một công ty:

Tầm quan trọng của cuộc trò chuyện kinh doanh

Cuộc trò chuyện lịch sự, cởi mở, mang tính xây dựng giữa các đối thủ - chìa khóa để giải quyết hầu hết các tình huống xung độtphát sinh từ quá trình tương tác kinh doanh.

Trong một cuộc trò chuyện kinh doanh, có năm giai đoạn:

Giai đoạn 1 Liên hệ tình cảm được thiết lập giữa các bên, họ nhận ra rằng họ có thể chuyển sang giai đoạn khác;
Giai đoạn 2 Những người tham gia cuộc trò chuyện khiến đối thủ có thể suy ngẫm về vị trí của chính họ, điều chỉnh theo phong cách đối thoại. Ở giai đoạn này, cuộc thảo luận về các vấn đề quan trọng không bắt đầu;
Giai đoạn 3 Nó bao gồm một cuộc thảo luận đầy đủ về tất cả mọi thứ khiến đối thủ lo lắng trong bối cảnh tình huống xung đột. Họ lịch sự trao đổi ý kiến và đề xuất các phương pháp để thoát khỏi cuộc xung đột thoải mái với họ;
4 giai đoạn. Ở giai đoạn này, các bên đưa ra quyết định tối ưu, được công bố công khai trong một công thức loại trừ khả năng giải thích thay thế của những người tham gia;
Giai đoạn 5 Cuộc trò chuyện kết thúc. Điều quan trọng nhất là mọi người tham gia thảo luận nên có ấn tượng tích cực về anh ấy.
Điều quan trọng là phải nhắc nhở người tham gia về sự tồn tại của những thứ hợp nhất tất cả các đối thủ và bày tỏ hy vọng rằng cuộc xung đột sẽ không trở lại trong tương lai và giao tiếp kinh doanh sẽ hiệu quả và thú vị.

Nếu cuộc trò chuyện kinh doanh thành công, xung đột sẽ biến mất.. Do đó, điều quan trọng là những người tham gia đối thoại đã phát triển kỹ năng giao tiếp, tôn trọng đối thủ và sẵn sàng cho một cuộc thảo luận toàn diện về các vấn đề.

Xung đột và căng thẳng trong giao tiếp kinh doanh và các cách để ngăn chặn chúng: